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Quando o feedback é....
Em: 15/10/2014 por: Camila Mendonça - Revista Melhor

Profissionais encaram feedbacks mal estruturados que podem se transformar em verdadeiras barreiras ao crescimento profissional

“Você é ingerenciável.” A administradora de empresas Ana Lúcia Emmerich, de 38 anos, ouviu esta frase em 2007, e nunca a esqueceu. A afirmação veio do gestor de Ana em uma reunião de feedback formal da empresa onde trabalhava e não foi acompanhada de grandes explicações. Na verdade, nenhuma. “Até perguntei sobre os motivos dessa afirmação, mas o gestor não conseguiu esclarecer ou me trazer um fato que consolidasse o que ele disse. Fiquei realmente surpresa e travei, primeiro porque eu não entendi o que ele queria dizer e depois porque eu não consegui ver propósito na afirmação”, conta.

Quando o feedback é....

Apropriado

Quando está embasado em números, fatos e exemplos. Neste caso, o gestor tem propósito claro de orientar o funcionário em direção a um crescimento e mostra a ele qual caminho tem de seguir.

Inapropriado

Um feedback mal feito é aquele no qual o gestor mais ataca do que orienta. Quando não há argumentos que justifiquem as avaliações dadas e nenhuma orientação e sugestão de melhorias.

Erros no feedback

A profissional explica que o gestor que deu esse feedback era o líder da área havia poucos meses, tinha forte conhecimento técnico, mas fama de ser uma pessoa difícil. Até então, ele não havia dito nada negativo a respeito de Ana. Os líderes anteriores, diz ela, não tinham apontado nada que não fosse útil para o desenvolvimento da profissional. “Eles falavam comigo embasados, faziam a análise de maneira estruturada e conseguiam construir um feedback que ajudasse no meu desenvolvimento”, conta.

Por isso a surpresa, que se transformou em questionamento, e logo Ana Lúcia se perguntou se os oito anos que tinha de empresa na época não foram suficientes. “Acendeu a luz vermelha e comecei a me questionar se eu tinha desaprendido alguma coisa”, conta. Quando saiu da sala, a profissional chamou uma colega para tomar um café e ali desabafou. “Estava indignada e saí da sala me sentindo arrasada, porque os números mostravam que eu não tinha uma avaliação ruim, mas entendi que ingerenciável é um profissional ruim, que não aceita chefe e que não sabe transitar no mundo corporativo – coisas que não me trouxeram algo positivo”, afirma. “Naquele momento eu me perguntei o que existia por trás dessa afirmação”, conta. Dúvidas, questionamentos e indignação são os sentimentos mais comuns após um feedback pouco estruturado e sem embasamento. E isso acontece, em linhas gerais, porque não há uma preocupação por parte das empresas de transformar o feedback em ferramenta de desempenho, afirma Daniela Simi, diretora do Hay Group.

Segundo ela, os problemas de uma avaliação de desempenho mal conduzida começam com o modo como essas análises são estruturadas. “O feedback hoje tem uma conotação negativa, porque as pessoas não sabem fazer de maneira apropriada nem receber de maneira correta”, avalia. Ela explica que essa avaliação é uma ferramenta para desenvolver as competências e elevar o desempenho dos profissionais e só terá validade quando respeitar este princípio básico.

Imaturidade da liderança

O que parece simples na teoria tem se mostrado difícil para boa parte das empresas, avalia Silvio Celestino, sócio-fundador da Alliance Coaching. Segundo ele, falta preparo dos gestores. E isto porque os profissionais têm ocupado cargos de liderança cada vez mais cedo – o que não dá a eles tempo para amadurecer competências comportamentais. Além disso, eles adotam referências que pouco contribuem para o acerto na prática do feedback. “A maioria dos líderes desenvolve a liderança por experiência e com os exemplos anteriores, de ex-gestores, e sem conhecer os fundamentos”, avalia.

A própria cultura das empresas brasileiras influencia na percepção falha sobre feedback. “Prezamos mais os relacionamento e as pessoas querem estar de bem com as outras, evitando situações mais difíceis”, avalia Celestino. Falta de objetividade também contribui para retornos falhos. “Não vamos direto ao ponto, como fazem os europeus e os norte-americanos. Tendemos a dar mais voltas”, completa Mara Turolla, diretora de coaching da Career Center. Para Celestino, o mais importante é tanto líder quanto funcionários entenderem o propósito da companhia, as metas e, ao fim, alinhar tudo isso ao objetivo do feedback. “A ideia é reforçar um comportamento ou interrompê-lo para que ele esteja alinhado aos propósitos da empresa, do departamento ou à tarefa”, adiciona. Quando essas avaliações fogem de todo este escopo, os problemas começam e as consequências vão além de futuras demissões.

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