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Retenção dos talentos - Estamos por fora da verdadeira questão?
Em: 14/09/2012


Por Marco Mancesti

 

Um dos temas mais discutidos em conferências de RH é como as empresas podem vencer a “guerra pelo talento” que está assolando o mundo. Pesquisas recentes constatam ainda que a atração e retenção de talentos é a maior preocupação de mais de 60% dos empregadores. O relatório Unified HCM and Talent Technology Survey Report 2011, da Deloitte, afirma que “quase dois terços dos executivos entrevistados identificaram a retenção de talentos entre seus três maiores desafios empresariais”. Isto é, certamente, um motivo de preocupação, pois, no mundo dos negócios, a retenção dos melhores funcionários significa vantagem competitiva financeira.

 

As empresas têm tentado de tudo, desde oferecer diversos serviços e benefícios internos adicionais, como academias e restaurantes na própria empresa ou seguro saúde, até disponibilizar atraentes esquemas de remuneração variáveis, incluindo acesso a ações da empresa. Estas estratégias tradicionais de retenção às vezes incluem a avaliação do potencial do funcionário em questão, para em seguida ajustar o nível de investimento nele diante do impacto previsto para a empresa.

 

Mas, mesmo assim, funcionários talentosos continuam deixando as empresas, seja para trabalhar na concorrência, ou para abrir seu próprio negócio.

 

Caroline Miller, fundadora do “headtohead”, uma empresa líder de busca de executivos e de relações públicas, em Genebra, confirma: “Funcionários de alto potencial são aqueles que ainda se movem, mesmo em tempos de crise econômica. Eles estão dispostos a aceitar um novo desafio e a largar sua zona de conforto, basta a gente fazer com que eles sonhem de novo!”

 

Então, o que está acontecendo de errado com nossas abordagens atuais?

 

A questão do “sonho” é importante em relação à retenção de funcionários talentosos. Claro, é muito mais fácil fazer as pessoas sonharem do lado de fora, pois, como todos sabem, a grama do vizinho é sempre mais verde.

 

Propiciar um sonho aos funcionários, mesmo que eles estejam cientes das falhas da empresa, pode ser um desafio complicado, mas é certamente possível. Exige das organizações certa maturidade além da declarada missão-visão-valores – onde o DNA da empresa permite que os talentos realmente acreditem que seus sonhos são possibilidades reais.

 

Podemos tentar administrar essas promessas da companhia ao afastar certos “assassinos de sonhos”, como:

 

1. Pessoas venenosas: Em cada organização, há pessoas cujo comportamento envenena o DNA da empresa. Por exemplo, elas podem agir ou pedir para os outros agirem de forma antiética ou violar sistematicamente o código de conduta da empresa. Consequentemente, isso pode provocar a demissão dessas pessoas desalinhadas, independentemente de seu nível hierárquico. Como podemos esperar que as raízes do funcionário talentoso fossem profundas em campos envenenados?

 

2. Mudança mal implementada: Toda mudança que as empresas adotam, dependendo de como é realizada, injeta mensagens subliminares. Por exemplo, a reestruturação em grande escala: funcionários vão observar a forma como é comunicado, e a forma como aqueles que são despedidos ou transferidos são tratados. Quando a confiança na liderança é abalada, entendemos por que os grandes talentos se comportam como mercenários.

 

3. Reputação manchada da empresa: Nos últimos anos temos visto inúmeras polêmicas nos setores financeiro, bancário e petrolífero. Certamente seria melhor se não acontecessem, mas uma vez que tenha acontecido, negar ou minimizar não é uma boa opção em termos comunicativos. O impacto transcende a imagem da empresa: quantos funcionários antes tinham orgulho e agora têm vergonha da empresa? Será que eles realmente querem permanecer depois disso?

 

4. Falta de um aprendizado contínuo: Quando as pessoas param de aprender, ou de querer aprender, é provável que tenham abandonado seus sonhos. Assim, o corte integral da verba para treinamento durante momentos difíceis transmite uma péssima mensagem. Um indicador interessante para os diretores de aprendizagem é a medição do percentual de funcionários que estão ativamente envolvidos em algum programa de treinamento em qualquer momento do ano. Como as empresas transformarão sonhos em realidade sem uma aprendizagem contínua?

 

Embora a combinação de tudo que já foi mencionado possa ajudar na retenção de talentos, não há nenhuma varinha mágica – estas medidas podem não ser suficientes. Talvez porque o que os tornou tão talentosos é a paixão pela excelência, e eles vão fugir de um ambiente claustrofóbico assim que perceberem um empecilho ao seu crescimento.

 

Há também inúmeros motivos, além do controle de uma empresa, que levam funcionários talentosos a buscar novos ares. A incompatibilidade familiar em uma transferência para o exterior, por exemplo, é frequentemente citada como motivo de partida de um talento. Neste caso, os países têm uma grande responsabilidade porque, muitas vezes, a retenção de pessoas talentosas significa ter de reter toda sua família. Desta forma, as grandes empresas provavelmente irão pressionar mais diretamente os políticos de tais países para exigir uma melhor infraestrutura, mais segurança, um sistema de ensino melhor, etc. Menos impostos não são suficientes para tornar um determinado local atraente para uma família inteira.

 

Agora, se as empresas programam estratégias de retenção, e até mesmo controlam os “assassinos de sonhos”, e ainda assim continuam perdendo seus funcionários talentosos, precisamos nos perguntar se a retenção de talentos é simplesmente o objetivo errado. Afinal de contas, o sucesso de uma organização está relacionado a um indivíduo ou à equipe a que ele/ela pertence? Ao presidente ou ao Conselho inteiro? Ao CEO ou ao CEO junto com o Conselho e a Comissão Executiva? Somente o chefe funcional ou a equipe de gestão? Um inventor talentoso ou a equipe de inovação? Talvez seja melhor deixar de focar na retenção de talentos e passar a concentrar em um novo aspecto:a integração de talentos.

 

A integração de talento significa que em vez de forçar excessivamente o desempenho individual de um funcionário talentoso ou abrigá-lo em programas protetores de “alto potencial”, ele é incentivado a se integrar plenamente com os outros, influenciando, portanto, a cultura geral da organização e inspirando colegas tanto na mentalidade quanto na busca da excelência. Essa mudança de abordagem significa também alterações na avaliação das futuras contratações. Novas considerações:

 

1. Ele ou ela pode integrar a equipe? Os colegas estariam dispostos a protegê-lo, ou fornecer aconselhamento para evitar que a pessoa fracasse?

 

2. Ele ou ela tem a vontade de compartilhar conhecimento e ajudar os outros?

 

Efetuar contratações sob este novo quadro – e supondo que os melhores funcionários provavelmente irão deixar a empresa – exige uma entrada constante de talentos comprovados, assim como de pessoas de alto potencial. Esta abordagem é especialmente relevante em países com leis trabalhistas mais liberais, onde será mais fácil para as empresas assumirem os riscos necessários para a contratação de um alto potencial.

 

Por fim, afastar-se do objetivo idealista de reter todos os funcionários talentosos e redirecionar os esforços para uma abordagem mais pragmática da integração não significa que as políticas de retenção sejam inúteis. Desde que estas políticas não sejam fixadas exclusivamente nos “poucos e felizes”, elas continuam sendo essenciais.

 

As empresas precisam ser atraentes a fim de garantir uma contratação contínua de uma combinação ideal de talentos confirmados e potenciais. Além do benefício do custo, dominar esse fluxo tem outra vantagem: quando os ditos melhores (ou as estrelas em ascensão) perceberem que são substituíveis, você evita ter de lidar com o “efeito diva!”

 

 

Marco Mancesti é diretor de pesquisa e desenvolvimento do International Institute Management Development (IMD)

 

Extraído de http://revistavocerh.abril.com.br

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